# 適所資本 IPO 加速器｜第二屆實業 AI 加速方案

**策略投資，加上進場一起做的人。讓企業獲利實質改善，走向下一階段的資本化。**

適所資本是 IPO 加速器，實業 AI 是旗下方案。我們延續 IPO Fund 的實業投資精神，從已有客戶與營收的企業出發，投入資金並派人進場，和留任的經營者一起改善生意、流程與財務治理。投後管理聚焦降低 IPO 的治理準備成本，再依企業條件選擇自主 IPO，或與準備 IPO／已上市櫃企業策略結盟資本化。

整理日期：**2026-09-24**。第一屆投資總額由適所提供；第二屆額度、收案與回覆政策依適所方案規劃。下文的診斷、試點、檢討及驗收為**方案工作設計**，實際團隊、預算與里程碑逐案議定。

## 第二屆方案，一次看懂

|項目|方案內容|
|---|---|
|既有投資基礎|**第一屆已總投資新台幣 1 億元**，依適所提供資料。這是投資金額，不是獲利、回收或 AI 改造成效。|
|第二屆策略投資|**預備新台幣 1 億元**策略投資額度；屬本屆規劃，不代表已募足、已投入或已核准各案。|
|收案與入選|規劃收案 **30 家**，選出 **10 家**進入加速方案及策略投資程序；均為本屆規劃名額。|
|營收資格|企業**年營收嚴格超過新台幣 3,000 萬元**；恰為 3,000 萬元不符合此門檻。|
|單案投資|以**千萬級策略投資**為方向；金額、估值、股權、資金用途與撥款條件逐案談，不把額度自動平均分配。|
|一起經營|適所投入資金與進場工作人員；企業經營者留任，共同訂定工作、責任與成果。股權比例逐案協商。|
|申請節奏|**隨到隨審，不設固定截止日。送件後 1 個月內提供初步回覆。**符合資格後進入後續評估。|

**申請、入選加速、投資核定與實際撥款是不同階段。**入選企業可獲策略投資，仍須完成盡調、投資審議及正式文件；不代表一錄取就取得固定金額。

## 哪些企業適合

除了年營收門檻，我們會一起看四件事：生意是否有持續需求、獲利與現金有哪些改善空間、企業是否能提供可查核資料，以及經營者是否願意留任共同推進。

|評估重點|希望先了解的事|
|---|---|
|真實業務|主要客戶、產品或服務、收入來源、競爭力與成長瓶頸。|
|獲利改善空間|報價、採購、交付、庫存、客服、收款或管理流程，哪些問題持續消耗利潤與現金。|
|資料與執行條件|現有財務、交易與系統紀錄；可以參與工作的經營者、流程負責人及資料使用安排。|
|策略合作價值|適所的資金、經營能力或產業資源，能否補上企業下一步真正需要的能力。|

營收資料需註明涵蓋年度／期間、實績或預估及可查核依據，資格審查時確認適用口徑。達到營收門檻是進一步評估的起點，還要看合作適配、風險與投資條件。

## 申請之後，會發生什麼

1. **提交企業概要。**說明公司、主要業務、年營收及資料期間、經營團隊、股東合作目標，以及最希望改善的問題。先提供適合初步審閱的資料，機密明細依保密安排交換。
2. **1 個月內初步回覆。**適所回覆是否進入下一步、需要補充的資料，或目前不適合的原因。這是從送件起算的初步回覆，不是最終錄取或投資完成期限。
3. **面談與合作評估。**確認營收資格、經營者意願、改善空間與策略價值；符合資格者往下，依評估選出進入加速方案的企業。
4. **確認投資與工作安排。**完成必要盡調，討論估值、股權、資金用途、進場人員、費用及里程碑，分別確認入選加速與投資核定結果。
5. **依約投入資金與共同執行。**完成正式文件及撥款條件後，按計畫投入，經營者留任，適所人員進場共同推進。

本屆採逐案推進，沒有統一開班日、固定課程週期或共同上市時程。初步回覆若需要補件，會先說明缺項，不把補件要求當作已通過投資。

## 入選後，一起做哪些工作

以下是**方案工作設計**。每案依問題、資料、人員與預算訂里程碑；不預先承諾固定天數完成轉型。

|工作階段|適所與企業一起做什麼|形成的成果與下一步判斷|
|---|---|---|
|營運診斷|檢視收入、成本、毛利、現金與關鍵流程，找到最值得先處理的問題。|共同確認經營基線、優先工作、負責人、預算及驗收方式。|
|端到端流程實作|選定完整業務流程，對齊資料、規則、權限與共同知識，設計串接、受控寫回、人工覆核與例外處理。|可試跑流程、測試與採用紀錄、操作及接手安排；先判斷是否能穩定使用。|
|每月經營檢討|經營者、適所進場人員與財務負責人共同檢討進度、問題、成本及現金。|經營月報、問題清單與決策紀錄；決定繼續、調整或暫停工作。|
|獲利與現金驗收|比較前後收入、毛利、成本與回款，扣除建置、AI、維運及新增人力支出。|形成可核對的改善紀錄；效果成立且企業能接手，再評估擴大投入。|
|策略資源與資本化|評估客戶、產品、通路、供應鏈及技術互補，同步整理財務與治理差距。|策略合作機會、治理改善清單及資本化路徑；各項合作與投資另行審議。|

例如，鮮食配送企業可評估訂單整理、採購、出貨與對帳；數位服務企業可評估需求整理、專案交付、驗收與收款。這些是切入方向，不能當成任何一家既有投資企業已完成的 AI 成果。

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## 企業經營轉型：從有價值的流程，建立能持續改善的公司能力 {#transformation}

我們先和經營者排出最值得改善的事情：哪些訂單沒接住、哪裡流失毛利、哪些交付或回款反覆卡住。選定一個完整業務流程後，從資料、規則、權限到人員分工一起整理，讓新作法能進入日常經營。

一個起點可以是「需求、報價、接單、交付、對帳回款」，也可以是「採購需求、比價、到貨、庫存、付款與月結」。每月約定一個可驗收範圍，先把小範圍的前後流程接通，再依成果決定下一段。帳務、報價、採購與客戶開發是其中可複用的能力，服務也能延伸到調度、排程、合約、現場交付、權限和產品維運。

### 從現場判斷到可持續運作的流程 {#delivery-system}

|工作|一起釐清什麼|交到企業手上的內容|
|---|---|---|
|經營價值排序|問題影響哪些收入、毛利、成本或現金？優先處理哪一段？|經營基線、改善機會、流程範圍、負責人與驗收方式。|
|業務物件與規則|訂單、品項、房產、租約、機台或住客各代表什麼？哪些限制不能違反？|資料字典、主檔來源、關係、狀態與規則；同一名詞有一致定義。|
|權限與決策|誰能讀取、修改、核准與對外承諾？例外由誰接手？|角色權限、核准流程、操作紀錄與回退安排。|
|共享知識|為何這樣做？需求、規則、決策、變更及驗收如何連起來？|企業內部的人與 Agent 依權限使用同一份知識；改動有理由、有版本。|
|Agent 與流程執行|哪些由 AI 整理或提出建議，哪些依明確規則處理？結果要回到哪裡？|產業應用、流程與必要串接；已核准結果寫回 ERP、既有系統或外部服務，失敗有紀錄並可重試或轉人工。|
|採用、接手與擴展|第一線能否持續使用？誰維護？下一段是否值得投入？|平行試跑、教育與帶教、經營月報、維運責任及下一階段計畫。|

實作平台可依需求作為執行工具。規則計算、系統串接與 AI 推理各自使用適合的方法；報價、付款、信用、品質放行及對外承諾由企業授權人員核准。

### 共享知識，讓每次變更都接得上過去 {#shared-knowledge}

企業交付不只留下操作畫面，也留下「為何這樣做」。需求連到規則，規則連到流程與驗收；當客戶改期、包裝單位改變、機台插單或合約條款更新，人員可以看見影響範圍，再確認要改什麼。新的決策與例外回到知識中，下一位同仁和下一次改造不用重新問起。

同一家企業的人與 Agent 依權限使用共通知識；跨企業累積的是方法、欄位結構與交付範本。各法人原始客戶、交易與財務資料仍按用途與授權隔離，不因加入加速器或 Club 而直接互通。

### 四條共享中台能力 {#operating-lines}

以下四條線可組成不同業務流程。每案以經營問題決定需要哪些能力，並可延伸至產業特有的排程、調度、合約或服務；不要求每家企業一次導入全部功能。

#### L1 帳務線

收入、支出與收款散在不同系統，月結靠人重新整理，經營者拿不到同一口徑的數字。

- **企業提供：**經授權的科目表、交易明細、憑證、應收應付與銀行對帳資料，以及現行認列規則。
- **AI 協助：**協助分類憑證、對映科目、比對交易與收付款，標記缺件、重複與異常，整理月結待辦及管理報表草稿。
- **人工判斷與核准：**財會人員確認科目、認列、稅務與差異；授權人員核准帳務調整及付款，AI 不自行關帳或動用資金。
- **實際交付：**科目對映表、差異清單、附來源的管理月報，以及可以追溯修改與覆核的月結紀錄。
- **驗收指標：**同口徑月結天數、月報準時率、未解對帳差異、應收帳齡；不預設固定改善幅度。

#### L2 報價線

報價沿用經驗或舊表格，材料、工時與交付成本改變後，仍難看出哪些訂單正在侵蝕毛利。

- **企業提供：**商品或服務規格、歷史成交、成本明細、工時、折扣、付款條件與交付範圍。
- **AI 協助：**整理客戶需求，對應歷史訂單與現行成本，產出報價草稿，標記低毛利、成本缺漏與特殊條件。
- **人工判斷與核准：**業務與財務確認成本口徑、交付能力、折扣及信用條件；最終售價與對客戶的承諾由企業核准。
- **實際交付：**有版本的報價與成本表、例外審批紀錄，以及可回看估算和實際結果的訂單毛利追蹤。
- **驗收指標：**報價準備時間、成本資料完整率、實際交付毛利、低毛利訂單與報價後成交；數值需由個案基線確認。

#### L3 採購線

同一品項有不同名稱與規格，採購難以比較，庫存、交期與付款條件也沒有一起進入決策。

- **企業提供：**品項主檔、規格、供應商報價、採購紀錄、庫存、預計需求、交期與付款條件。
- **AI 協助：**協助品項與規格對映，彙整可比報價，連同運費、交期及品質條件整理採購選項，標記缺料與異常。
- **人工判斷與核准：**採購及現場人員確認規格可替代性、品質、供應能力與採購量；議價、供應商選擇及下單由企業決定。
- **實際交付：**規格對照、可比採購清單、核准採購單，以及連到到貨、驗收與付款的紀錄。
- **驗收指標：**同規格總採購成本、缺料與急單、庫存週轉、交期與品質例外；跨企業整合效益另列，避免重複計算。

#### L4 客戶開發線

客戶關係與成交判斷集中在經營者腦中，需求追蹤、提案與交接難以複製，新人常要重新問一次。

- **企業提供：**已授權客戶與需求紀錄、產品資料、成交與失單紀錄、服務知識、跟進階段及聯絡使用範圍。
- **AI 協助：**整理需求與會談摘要，從可用知識產出提案及回覆草稿，提示待追蹤事項，把成交到交付的資訊接起來。
- **人工判斷與核准：**業務確認內容、客戶適配度與對外承諾，再進行聯絡及跟進；客戶關係與商務判斷仍由原團隊掌握。
- **實際交付：**可交接的客戶需求卡、提案與回覆版本、跟進清單，以及連到訂單、交付與回款的紀錄。
- **驗收指標：**合格需求與新單數、跟進完成率、成交到回款、服務成本與客戶續購；不以生成內容數量代替經營成果。

### 一筆訂單，從需求走到交付與回款 {#workflow-example}

**情境示例：**收到需求後，先整理品項、規格、數量與交期；業務核對需求，財務確認成本與信用，現場確認供應及履約能力。Agent 協助整理和比對，流程依核准規則推進；確認後的訂單、交貨與對帳結果回到既有系統。

這個過程同時留下資料來源、人工核准、同步結果與例外。企業看到的不只是「AI 有回覆」，而是同一筆工作做到哪裡、下一步誰負責、估算與實際毛利是否一致。此為新方案情境，不對應任何既有投資企業。

### 七個 AI 轉型案例 {#delivery-records}

以下方法與成果由**實作團隊提供**，依 27 頁《落地案例集 2026》及 77 頁服務拆解 v13 整理；本次未獨立查核成本底稿或重測系統。案例客戶以產業匿名呈現，與適所四項投資成果分開。金額沿用原資料，**幣別未標，不另補新台幣或其他幣別**；成本節省、工時與客戶成長各自閱讀，不加總為投資報酬。

#### 01 居家安裝｜把派工經驗變成可調整的規則 {#case-installation}

**原本的工作：**30 多位到府師傅的調度，原需兩位正職全天協調；客戶一改時間，後續班表就要重排。

**實際做法：**把師傅專長、區域、負荷與工項整理成共同資料和調度規則，連接調度端與手機端。客戶透過 LINE OA 改期後，只重排受影響工作，保留人工調整與版本。

**案例成果：**每月節省人力成本 93,000+。

**資料範圍：**實作團隊提供；原資料未標幣別，未附成本計算底稿與觀察期間。調度規則可更新，不代表所有新功能皆能隔天上線。

來源：案例集 p.18；服務拆解 v13 p.11–20。[查看來源與頁碼](../sources.html#AI-GO-CASES)。

#### 02 生鮮批發｜把下單、出貨與 ERP 接成一條線 {#case-fresh}

**原本的工作：**清晨與深夜的訂單靠人抄入系統，再安排採購、出貨、配送與月末對帳。

**實際做法：**保留既有 ERP，統一品項、規格與包裝單位，接上自助下單、採購出貨、配送簽收與資料寫回；出貨貼紙直接列印。同步失敗保留紀錄並重試，先與人工資料逐項比對。

**案例成果：**每年節省人力與軟體授權成本 36 萬。

**資料範圍：**實作團隊提供；包含被取代的標籤軟體授權，不能全部稱為人力減支或 AI 帶來的新增收入。原資料未標幣別。

來源：案例集 p.20；服務拆解 v13 p.21–28。[查看來源與頁碼](../sources.html#AI-GO-CASES)。

#### 03 包租代管｜讓房產資料與合約知識一起累積 {#case-property}

**原本的工作：**5,000 多筆房產散在不同 Excel，行政出具合約與申請資料原需七天以上。

**實際做法：**建立房產、租約與條款資料，按表單產生合約草稿；人工審閱後，把修改理由回寫條款知識，下一次使用同一份規則與資料。

**案例成果：**合約生成五分鐘；每月節省人力成本 61,000+。

**資料範圍：**實作團隊提供；五分鐘指資料到合約生成，不包含法律核准、雙方簽署或政府核准。金額未標幣別，未經本次獨立查核。

來源：案例集 p.19；服務拆解 v13 p.29–34。[查看來源與頁碼](../sources.html#AI-GO-CASES)。

#### 04 團體旅行社｜從認款到退款留下同一條單據鏈 {#case-travel}

**原本的工作：**會計逐筆比對帳戶末五碼，紙本合約來回寄送；訂金、尾款、退款與供應商應付難以勾稽。

**實際做法：**系統協助收款勾稽，會計覆核例外；合約改為線上簽署，將訂金到退款串成單據鏈，證件資料集中並依權限遮罩與揭示。

**案例成果：**每年節省對帳、團控人力與紙本雜支 48 萬。

**資料範圍：**實作團隊提供；原資料未標幣別，成本範圍含紙本雜支。保留會計對例外與付款的核准權。

來源：案例集 p.21。[查看來源與頁碼](../sources.html#AI-GO-CASES)。

#### 05 醫療耗材製造｜讓生管從手排轉向例外決策 {#case-manufacturing}

**原本的工作：**多台機台靠白板或試算表排程，查交期要翻 ERP，製令與日報再由人工謄打。

**實際做法：**接入既有 ERP，把製令、工時與可用時段整理成機台排程，集中查詢訂單交期與延後天數；生管以圖表調整插單、換線和例外，保留決策紀錄。

**案例成果：**每年節省生管排程與交期查詢人力 42 萬。

**資料範圍：**實作團隊提供；42 萬取自 27 頁案例集 p.24，原資料未標幣別。沒有據此推算產能、準交率或良率增幅。

來源：案例集 p.24；方法另見服務拆解 v13 p.35–39。[查看來源與頁碼](../sources.html#AI-GO-CASES)。

#### 06 日本月租公寓｜讓預約安全地接到入住權限 {#case-japan-stay}

**原本的工作：**預約與門禁分離，原最長需等候 12 小時取得入住權限。

**實際做法：**在預約與門禁服務之間連接流程，核對登錄狀態、住客、入住期間與授權，再發出 QR code。重複資料、失敗重試與處理履歷一併管理。

**案例成果：**一小時內發出權限；每月自動處理 800 筆預約、節省 120 小時人工。

**資料範圍：**實作團隊提供；保留每月範圍與一小時內的原口徑，不稱即時或零延遲。工時不是已驗證的現金減支。

來源：服務拆解 v13 p.43–50。[查看來源與頁碼](../sources.html#AI-GO-SERVICE)。

#### 07 日本提案 SaaS｜把產品成長接到團隊接手能力 {#case-japan-saas}

**原本的工作：**付費產品需要持續改善提案品質、風險、成本與維運，同時讓新成員理解既有決策。

**實際做法：**把提案知識、人工修改與採用回饋留在同一套紀錄，配合模型評估、備援、監控與成本管理；留下設計書、開發規約及交接範本，讓團隊能自己維護與變更。

**案例成果：**半年由 8 家增至 20 家付費企業；新人上手由六週縮至兩週。

**資料範圍：**實作團隊提供；產品成長與服務交付同時發生，不足以認定客戶成長全由 AI 轉型造成。此案例不代表使用客戶資料訓練自有大模型。

來源：服務拆解 v13 p.51–59。[查看來源與頁碼](../sources.html#AI-GO-SERVICE)。

### 一起進場的人 {#transformation-team}

|角色|企業會和誰一起工作|負責什麼|
|---|---|---|
|經營者與流程負責人|由企業指定決策者及一位能協調前後流程的負責人|排定優先、調度現場資源、確認規則與決策權、接受交付。|
|FDE 前線部署工程師|與現場一起釐清、建置及調整流程的工程角色|將需求、資料與判斷規則做成可用應用，接既有系統，處理例外與每週變更。|
|財務負責人|企業財會與適所議定的專業夥伴|定義基線，核對成本、毛利、回款及持續費用，讓效果可驗收。|
|第一線與帶教人員|真正使用流程的人與可接手的同仁|用真實工作試跑、回報問題、學會核准及例外處理，留下操作與交接方式。|

投入人員、時間與費用逐案議定。企業保留現場、產品、技術、客戶關係及重要核准權；適所協調資本、主責業師與執行資源。訓練與接手是交付的一部分，主管也要在日常工作中使用新流程。

### 每月一個可驗收範圍，逐段擴大 {#stages}

|階段|本段交付|通過什麼才往下|
|---|---|---|
|01 選定價值與首月範圍|優先業務流程、現況基線、目標、資料、責任、預算及驗收條件。|經營者與流程負責人有時間投入，資料與比較方式可取得。|
|02 對齊資料、規則與知識|業務物件、主檔、權限、流程與需求／決策／變更紀錄。|樣本能勾稽，企業確認重要規則，例外與人工核准有承接人。|
|03 小範圍建置與平行試跑|接入既有系統，和人工流程對照；記錄差異、失敗重試、採用與修正。|核對約定測試與業務樣本，品質達標，異常可回退或轉人工。|
|04 上線、帶教與經營驗收|企業開始接手；核對實際使用、品質、毛利、現金和全部新增成本。|流程有人持續使用及維護，結果可追溯，重大例外已處理。|
|05 持續迭代與擴展|每週建置及回報，每月檢討；提出下一流程、複用方式與預算。|效果與接手能力支持擴展；新的範圍、投資與資本化安排分別審議。|

每月的範圍以能完成驗收為原則，不把一個月說成全企業轉型完成。舊系統是否保留、串接、遷移或替換，由資料、營運連續性及長期成本共同決定。

### 用經營結果驗收，不只看功能上線 {#acceptance}

|面向|共同核對|如何形成決策|
|---|---|---|
|流程品質與採用|適用交易、人工修正、失敗與未解例外、第一線實際使用。|確認新流程進入日常工作；母數與品質門檻先約定。|
|產能與現金減支|實際工時、工作量、加班、外包與被取代的費用。|工時釋放先列產能；有付款或費用證據才認定現金減支。|
|毛利與回款|收入、履約成本、損耗、實際毛利、應收與收款。|調整價格、組合與季節因素；營收不是利潤，一次性資金釋放不當每年獲利。|
|全部新增成本|建置、授權、模型、維運、資料整理、修正、帶教及新增人力。|一次性與持續費分開；避免重複計算效益或漏掉後續成本。|
|企業接手|流程、資料與權限擁有人、知識、操作、維運及替換服務安排。|能接手再談擴展；需要時調整或暫停，不為上線而持續投入。|

### 國際方法參照 {#research-methods}

**Palantir：**用共同業務物件連接資料、規則、權限與可執行動作；工程與現場一起完成交付。[官方方法與來源](../sources.html#AI-PALANTIR)。

**OpenAI：**把共享業務脈絡、代理執行、評估與治理放進日常工作，工程團隊與企業共同推進正式採用。[官方方法與來源](../sources.html#AI-OPENAI)。

**McKinsey／QuantumBlack：**以完整業務領域為單位，同時建立策略、人才、營運模式、技術、資料、採用與擴展能力。[官方方法與來源](../sources.html#AI-MCKINSEY)。

**BCG：**流程重設、企業主管與第一線採用和技術同時安排，讓跨職能團隊對經營結果負責。[官方方法與來源](../sources.html#AI-BCG)。

國際研究支持本方案的工作設計，不代表上述機構與適所合作或背書。研究中的企業規模、期間、樣本及績效不能套成適所承諾；本方案也不採用未釐清母數的「95% AI 失敗」說法。

### 來源與案例口徑

- 《AI 轉型案例拆解 v13》，77 頁，實作團隊提供；服務與架構 p.3–10、14–19、24–28、61–76，日本案例 p.43–59。原文件無公開網址，詳[文件與頁碼索引](../sources.html#AI-GO-SERVICE)。
- [《AI 轉型落地案例集 2026》27 頁](https://drive.google.com/file/d/1mj4UjrehT96NAle75Szk3Ok0h6ey5WRD/view)，實作團隊提供；居家安裝 p.18、包租代管 p.19、生鮮批發 p.20、團體旅行社 p.21、醫療耗材製造 p.24，共同做法與合作方式 p.25–26。
- 外部方法依 Palantir、OpenAI、McKinsey／QuantumBlack、BCG 官方文件整理；查閱 2026-09-24，發布日期與直接連結列於網站來源頁。

[網站完整來源與適用範圍](../sources.html#ai-transformation)列明資料名稱、頁碼與外部研究連結。服務方法的綜合整理、角色分工與每月驗收安排屬本次方案設計；實際合作範圍、費用與時程逐案確認。

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## 資金進企業，人也進現場

策略投資與進場工作各有清楚約定。投資文件處理估值、股權、股東權益、資金用途及撥款；合作文件處理人員、工作、費用、資料、驗收及維運。單案由哪個投資主體出資、採增資或其他工具，依正式交易確認，無須為每案預設 Fund／SPV／控股平台層層架構。

|參與者|主要責任|
|---|---|
|企業經營者|留任經營，提供真實資料與現場資源，指定流程負責人，參與每月檢討及決策。|
|適所與進場人員|提出投資及改善方案，協調資源，和企業共同處理優先問題；投入人員、角色與時間在啟動前確認。|
|財務與 AI 工作人員|分別核對獲利／現金，負責資料、流程、測試、維運及交付紀錄。|
|外部專業機構|依正式委任處理財務查核、法律、稅務、承銷及資本市場相關專業工作。|

經營者留任，股權比例與治理安排逐案協商。工作計畫須說清楚誰決定預算、誰核准資料使用、誰處理例外，以及意見不同時如何解決。這些是共同執行的必要分工，入選資格不要求企業先出售多數股權。

費用、投資金額及進場預算分開列示；沒有統一公開價格，也未宣稱免費。若服務提供者與投資方有利益關係，應揭露成本與安排，同一工作不重複收費。企業資料按用途及授權使用，共用流程與技術不等於共用各企業的原始客戶資料。

## 用獲利與現金判斷是否值得繼續

改善要有同口徑的前後資料，並說清楚期間、一次性項目及導入成本。工時減少但尚未減少支出，先記錄為可用產能；營收增加也要連同毛利、交付成本與收款判斷。AI、經營管理與策略合作帶來的效益分開核對，避免同一筆改善算兩次。

每案事前約定預算、資料權限、品質要求與停止條件。資料不足、使用效果不穩、成本超出預算或現金承受力不足時，先調整或暫停後續投入；重大營運或資料事件依責任機制處理。投資與追加投入各自審議，不因已入選就無條件加碼。

## 企業變好之後，選擇合適的資本化路徑

**自主 IPO：**企業能支撐獨立經營、持續成長與財務治理時，整理查核資料、股權、內控及管理責任，再與專業機構評估適合市場與準備工作。

**策略結盟資本化：**與準備 IPO 或已上市櫃企業有客戶、產品、通路、供應鏈或技術互補時，評估策略投資、股權合作或整合；把合作價值、價格、責任及股東權益談清楚。

兩條路徑共用投後治理基礎：讓管理報表、流程與決策紀錄在日常累積，減少到資本化前才補資料、重做制度的成本。IPO 並無保證時程；結盟也不等於上市或股東已收回現金。條件尚未成熟時，先持續改善經營，並依正式協議評估持有或其他交易選項。

## 資料來源與公開範圍

- 第一屆已投資新台幣 1 億元為 **適所提供的業務資訊**，本稿未獨立查核逐筆交易；不換算成報酬，也不和第二屆規劃額度相加作為已投資總額。
- 第二屆 1 億元、30 家收案／10 家入選、年營收超過 3,000 萬元、千萬級投資方向、經營者留任及申請回覆政策，依適所方案規劃，整理日期為 2026-09-24。
- 投資成果依適所提供，以第一屆加速方案為範圍：四案中三家企業已由上市櫃公司完成下一輪投資，進入整併階段，整體營收成長三倍、獲利成長兩倍、平均 EPS 約 5。投資成果頁以產業與整體數據呈現；簡報依授權揭露投資項目。個案財務、交易對手與價格不公開。沿用原述口徑，不換算基金報酬，亦未認定財務成長由 AI 造成。
- 診斷、流程實作、每月檢討、驗收與資本化工作屬方案設計，未宣稱已對第二屆企業完成；正式投資、服務費、團隊及里程碑依逐案文件。